グローバルで専門的な人事サーチを行う企業として、日々の実践からChapmanCGのコンサルタントは複雑な課題への適応力があります。私たちは「現地」市場のクライアントの期待が企業や地域本部によって海外のものとは異なるのを多々見てきました。しかし、おそらく最も論争の的となる点は日本での採用リーダーの獲得でしょう。この分野の経験を持つ人にとっては驚くことではないかもしれませんが、そうでない人にとっては妙に大げさな主張のように見えるかもしれません。では以下の記事で詳細を説明していきます。

1) 費用

日本での採用についての最初の特色は、国際志向の人材を雇うためにエージェントを利用しようとすると、その市場が歴史的に非常に高価だったことです。この背景にある主な理由は、日本はいくつかのケースではまだ、国際企業にとってハイリスク・ハイリターンであるからです。方法が正しければ、多国籍企業は有利な国内市場で巨額の利益を生み出すことができます。しかし企業の参入やその後の管理が杜撰な場合は、非常に損失の大きい失敗で終わってしまいます。この市場では評判は重要であり、人の記憶というものは長く続くもので、常に2度目のチャンスがあるわけではありません。これらの高い期待に加えて、日本での国際的な多言語人材の市場は比較的乏しく、なぜならば労働者の大多数は日本語のみが使用される環境の日本企業で働き、日本特有の働き方が習得されるからです。したがって、適切な人材が乏しい市場と結びついた高い需要がエージェントを使用した際のこの異例な費用へと導いているのです。このような背景で、近年ではダイレクトソーシングを発展することによる費用削減へのプレッシャーが大幅に増していて、これが私たちを次なるポイントへ導いています。

2) プライバシーとソーシャルメディア

もし世界が先進国市場と新興国市場に振り分けられた場合、日本は「先進国」の国のリストの上位に位置付けられるでしょう。しかしそれは、開放に向かうその姿勢では他の先進国市場の中でも非常に独特で、ソーシャルメディアを取り入れるその意欲は近隣の韓国とのみ厳密に比較されています。ほとんどの先進国市場では直接競合企業から声をかけられたり、転職を考えていない場合でもアプローチされることで気分が高まり、その業界で「既知数」として認知されます。日本は徐々にこのアプローチに慣れてきていますが、しかしそれは社員に対する伝統的なプライバシーと忠誠心に誇りを持つ市場にとって大きな文化的変化であります。多くの人々はいまだこのような直接的なアプローチに対して抵抗があり、多数の採用担当者はその後もこのアプローチ法に用心深くなっています。これとの並行線は、個人の詳細をオンラインのソーシャルメディアやLinkedInなどの特定のウェブサイトに掲載することに対する、日本人特有の気が進まないという特性でした。近年ではグローバルな企業に雇用される人々が着実に増え、特にIT業界に多く見られます。そのため、これらの慣行が日本全体で敬遠されているとむやみに言うのは的確ではないでしょう。しかし、積極的になっている人の割合は他の市場に比べてまだ極めて少なく、それによって日本でダイレクトソーシングモデルを作り上げる機会は次々に妨げられているのです。これまでのところでは、日本の採用環境についての導入は比較的理解し易いものだったと思います。では、論争の的となる点とはどこなのでしょうか。

3) 日本と海外の採用担当者間のズレ

論争点は、日本の採用リーダーと海外にいる彼らの職務上の上司間の純粋な食い違いに置かれています。一方の側では、グローバル採用リーダーは効率性と採用業務への責任感を改善するために世界中のダイレクトソーシングモデルをうまく実行しています。一部では地域センターのためにさえ採用を行っていますが、社内だけでなくより安価な海外で採用する場合もあります。日本はその莫大な採用費用で常に費用削減を強いられているので、新しいグローバル採用リーダーが雇用されると即座に矢先が向けられ、改善を求められます。しかし言語の問題から、採用機能を海外に移すことは常に実用的かつ可能というわけではないので、1つの「楽勝」の機会が閉ざされたことになります。先進国として日本は完全に採用形態を一新している国と同じグループ内にいます。また、そこにはいくつかの成功例があり、特に東京でダイレクトソーシングを実施したIT業界に見られます。従ってグローバルな採用部長はこのように思っているかもしれません。「日本の採用リーダーの皆さん、言い訳はもうやめましょう。エージェントに多くの役割を押し付けるのはやめて自分で人材を探し出しましょう。あなたは楽をしすぎてきましたよ。自分自身を良い採用リーダーだと思っているかもしれませんが、私はもっと成功している他の市場の30名のリーダーを管理していますよ。」これを聞いて多くの日本の採用リーダーたちは、これを採用の「素晴らしい新世界」に一致させるためのプレッシャーを感じているでしょう。グローバルな視点とは対照的に、現地の採用リーダーはタイミングが良い時期でも強力な国内競合社との関係で、ブランド力がない多国籍企業に人々を引き寄せるのは難しいことを知っています。これを実行しようとすると苛立ちを高めるだけで、なぜなら他の市場に比べて個人の連絡先等の詳細を探し出すのがそう簡単ではないからです。たとえ私が可能性のある人材を追跡しても、彼らに受け入れてもらうためには繊細にアプローチしなければなりませんし、かといって非常に少ないアプローチは明白な成果につながりません。私の英語力は日本の労働者の上位10%に入ると思いますが、私の上司の管理下の他の者と比べると、私は雄弁に議論できない場合があります。ダイレクトソーシングへの期待が非現実的であることを、どのように採用リーダーたちに理解させることができるでしょうか。グローバルな採用リーダーたちは日本の市場が彼らに説明している時に、十分に耳を傾けていないのです。

4) 結論

私はポイントを説明するために、これらの極端な2点を挙げました。実際には日本と海外での採用リーダー間の関係がそれほど機能不全である場合は非常に少ないです。しかし、フェンスの両側にいる採用リーダーたちが基準としてこれらの観点に立ち、それぞれの立場のために理解し合い、「見て見ぬふりをされた問題」について議論することはまだまだ有用なのです。

私たち自身の評価としては、両者の言い分は正しいがどちらもまだ妥協する必要があるということです。自身の能力の極端な過大評価をする日本の採用リーダーたちが多少は確かにいて、彼らは採用の現代世界でもはや価値を持たない時代錯誤尺度に反して自身を評価しています。望むようなダイレクトソーシングがまだ日本では成功していない正当な理由に、断固として耳を傾けようとしないグローバルまたは地域の採用リーダーがまだいるのが現実です。両者へのアドバイスは、日本採用の兆候が実際正しい方向に移動していることを認識する必要があるということです。コミュニケーションを図り、両者が合意し、おそらく年次ベースで日本の企業ステータスと関連付けて、常にどの開発段階が期待されているのかを確認する必要があります。日本の採用リーダーがどのようなスキルを役割にもたらすべきか、どのような期待値を設定すべきか、そして新たなソーシング戦略がどのようにうまく実現されるのかという点では今お話しした事は事実なのです。