1) アジアのチームワークの伝統的な背景

アジアの多文化にわたって、おそらく特に日本と韓国でどのグループに属するかによって常に自分自身を定義する強い傾向があり、またこの習性がすぐに変わることはないでしょう。
それは単にこれらの慣例が日常社会の中で根付いているからだけではなく、それは言語自身の一部でさえあり、話し手対聞き手の認識社会のグループ分けに応じて、「私」や「あなた」というシンプルな言葉でさえも複数の言い方があるのです。これは伝統的に企業習性に言い換えられており、そしてほとんどの日本と韓国の企業はチームワークと協調に対して強い観念を持っていて、社員がごく自然に個々のステータス上のチームと会社全体の目標を上手く取り入れています。そして多国籍企業でさえ、日本と韓国の関連会社は多くの場合、世界と地域の本社から規定される上でこれらの伝統的な管理方法を推進してきました。よって報酬と評価過程は同じ論理に従い、企業は個々の構成員よりもチームの成功と失敗を見守りたいと思うでしょう。

2) 確執

そしてここが確執が起こるところなのです。多国籍企業はグローバルな関連会社間で増加した統一性をもたらし続けるように、私たちは日本と韓国の企業経営モデルの著しい変化を目の当たりにしてきました。これらの国の多国籍企業の人事部長は伝統的な報酬構造(特に勤務年数によって定義された)をより欧米流の実績主義型に上手く転換しています。しかし、ここで意見が二者に分かれます。多国籍企業は評価に対するこの個々ベースのアプローチを押し進める一方で、どのようにチームワークと協調の価値を主張できるのでしょうか。もし彼らが本当にチームワークを重視した場合、韓国もしくは日本の従業員は非常に論理的に、彼らは適所に伝統的なチームベースの報酬と評価構造を保持している必要があることを主張するでしょう。そしてもし企業がまたグローバルな背景の中で思考の多様性を促進するために主張したとしたら、日本と韓国は個々の文化や市場に最も理にかなっているスタイルで働くことができるのではないでしょうか。

3) 解決策

多くの多国籍企業にとって、これらの議論を聞くのには忍耐力が必要でしょう。グローバルおよび地域の人事チームリーダーは、もし個々の業績評価がグアテマラ、ギリシャ、ギニアで活用されれば、それはアジアで通用しない理由がないことを主張しました。チームワークと協調の観念は個々の業績評価に組み込まれていて、そしてチーム目標への個人的な貢献度に基づいて個々の評価を与えることには論理的な不条理はありません。しかし、特にアジアで表されているグローバルな足跡をさらに見た場合、少数の企業がこの手法を再考し始めています。ほとんどの企業がグローバル人事戦略を練るのにいまだ非常に集中的なモデルの活用を好む一方で、複数の企業は地元の人事慣行からグローバルな領域へ「食物連鎖」を思い付く考えや価値観を見出し始めてきているのです。

一部の企業は今、チーム全体がグループ性能を確認するために一緒に協力するというグループ評価を利用して実験をし始めています。グループ内では各個人の業績について議論することはできますが、個々の貢献の詳細について後に外部の業績評価者と共有されることはありません。その後はチームリーダーがグループ内での配分方法を決定した後、企業がグループに業績手当を与えます。

現時点で私たちは思考でこの卸売転換をしてきたという国際企業をそう多くは聞いたことがなく、特にそれは企業でグローバルにこれらの個別ベースの業績評価手法の作成と実行を担っている現職のグローバル人事チームの既得権利のためです。しかし私たちは今後数年間にわたって、アジアの多国籍企業がさらに台頭する様子を目にし、またこれらのグループチームの評価システムとの最初の実験で一部の企業ではより多くの開放性が見られるでしょう。そしておそらく複数のチーム、企業、国が将来的にこれらのハイブリッドモデルを採用することになるでしょう。