広範なネットワークからのおよそ100名の日本人事リーダーとの東京での2週間の会合後、日本の人事は前例のない変化の時代にあるという印象を私は受けました。職務範囲と期待でのそのような変化において、人事は以前に決して証言と参画の両方を必要とすることはありませんでした。

ここに、現時点で日本の人事リーダーが直面する新しい課題のほんの一部を記載します。

1) 新しい人事提供モデル

日本人事リーダーは人事業務モデルのグローバルな変化を反映するために、彼らの人事チームの再編成を必要としています。いくつかの実例では正常にこれが起こっていますが、他では苦悩を引き起こしています。後者の一例では、人事リーダーは地域のチームが十分に日本の労働法のトレーニングを受ける前に、地域の人事シェアードサービス構造を時期尚早に受け入れるように強制されていました。この結果、日本の人事リーダーは地元採用、社員関係、補償問題の「修復」の継続が必要になりました。大規模な多国籍企業では多くの場合、国内の人事シェアードサービスチームを構築するための余裕があります。しかしこれらの例で、日本の人事リーダーは部下のためにどのような長期的なキャリアパスを計画すればいいのか定かではない場合が多く、そして将来の適切な後継者を選ぶ際に頭を悩ますことが多いのです。「発足時の苦労」のこれらの両方の例はどちらも日本ではかなり一般的ですが、しかし少なくとも現在の国の人事リーダー間に成長受容があり、これらの新しい人事動作モデルは普及しています。

2) 新しい人事レポートライン


日本が次第にアジア太平洋地域の後援下に置かれるにつれて、市場を単独の「領域」として扱う企業がより少なくなってきました。過去5年間にわたってこの変化は着実に起こってきたので、日本の人事リーダーたちはこれらのより厳しい基盤環境で機能するように学んでいます。しかし、一部ではまだこのより複雑な構造の「口に出して言う」ということが難しく、他の市場での相対物よりも地域の利害関係者と良い関係を築くことにあまり備えられていません。ある極端な例では、企業がグローバル事業に垂直に沿って、グローバル人事モデルを再編成することを決めました。グローバル本社では意味を成していましたが、それは150名の社員の面倒を見ている日本のカントリー人事マネージャーが、7つの別々のグローバルビジネスユニットの人事リーダーたちを管理する必要があることを意味していました。もし彼らが上手くこの役割を達成できた場合、この人事部長は将来的に利害関係者管理の上級者クラスを開講できるでしょう。

3) より少ない駐在員の割り当て

このテーマはもっぱら例外がないというわけではありませんが、多くの企業にとって日本産業で働く内部の駐在員を誘致することが益々困難になっています。多少誇張しますが、これは、また日本で地震が起こるかもしれないという恐怖によるものです。そしてそれ以外の要因としては、最もグローバルな組織内で周知されたい場合は中国などの成長市場がより魅力的であるからです。どちらにしても、この最近の傾向は日本の労働市場の既に問題のある機能、すなわち、人材の健全で国際的な移動の相対的な不足を悪化させています。香港、シンガポール、上海の市場と比較したとき、東京の労働市場はまだあまりにも均質であり、アイディア、スキル、意見の自然流入と交換の余地がありません。現在、この問題を検討している企業はほとんどなく、そこには適切で創造的な解決策を考え出す日本政府への信頼の欠如も考えられます。これの長期的な影響はまだ不明ですが、現時点での良いニュースは日本の人事リーダーたちはこの傾向がビジネスに短期的なマイナスの影響を与えることは特に心配していないということです。

4) オフィスの再配置

近年、多数の企業が日本にオフィスを移し、今後そのような計画を立てている企業も多くあります。東京の不動産市場は、企業に高価な高層階オフィスの賃貸契約を破るように仕向け、新しいオフィスに移動させたことで近年大幅に下落しました。現在では、特に2011年3月の地震以降、全ての企業がステータスの象徴として高層階を選ぶというわけではありません。多くの企業は一流の場所から東京郊外に新しいオフィスを共同で設置しています。そして特に地震後、実際に一部の企業は緊急時対応計画の推奨事項を踏まえて、機能を完全に東京外に移転しました。日本の人事リーダーは自身の仕事の責任の一環として正式に総務と設備面をカバーしていない場合でも、オフィスの場所や雰囲気は東京で人材を魅了、保持する大切な要素なので、これらの決定に重く関与しています。


5) 新しい人事採用動向

これらは単に日常的に日本の人事リーダーが直面する課題のほんの一部に過ぎません。日本での人事人材の採用に関して、近年の重点は価値の創造にあります。日本の操作上に置かれている増加したコストプレッシャーのため(大部分は頑固な円高のため)、それはもはや人事チームメンバーにとって単に必要条件を満たすだけでは十分ではなく、彼らはより明確に人員増加を正当化する必要があります。そして人事スキルは外部採用で唯一の要因ではなく、多国籍企業はジュニアレベルからでも、進歩的で野心的、積極的な態度で人事採用を行っています。特に危機点は100〜200名の社員を擁する企業のカントリー人事マネージャーレベルにあり、人事リーダーが人事業務に実用的になることと、利害関係者の管理に高い戦略性を持つことの両方が必要です。しかしすべての場合において、これらの変化は内気で無関心な人事実践者が、日本の多国籍企業で今後人事のキャリアを持つ機会を益々無くしています。