ChapmanCGは本日、1週間にわたる日本の人事リーダーとの会合を終えました。私たちはこのシリーズで9つの別々のグループを招集し、それぞれに10〜20名の日本人事カントリーヘッドに出席いただきました。グループセッションの共同開催にご協力いただいた、リンクレーターズ、シンジェンタ、ステート・ストリート、ナイキ、3M、ファーストリテイリング、ギャップの人事リーダーの方々に深く感謝致します。また、歴史的なオークルームで開催して下さったマンダリン・オリエンタルと、特別な研究開発施設ツアーを行って下さったコカ・コーラにも心から感謝致します。

人事ネットワーキングシリーズの新事業で、私たちはオーガニゼーション・ソリューションズの最高執行責任者であるジェームズ・アイリング氏と6つの日本人事会合を共同研究しました。ジェームズ氏は成功した変更管理とリーダーシップのよく似たテーマで対話的プレゼンテーションを導き、それぞれの場合において世界中で実施した調査でも、日本の背景で人事やビジネスに非常に適用可能であることが分かりました。これらの会合の内容は上手く日本人事コミュニティによって受け入れられ、将来の人事リーダーに必要な情報の獲得についてオーガニゼーション・ソリューションズと共に協力して取り組んでいけることを私たちは期待しています。残りの3回の会合では、人事リーダーは日本の業績と従事について、特に厳しい経済状況が企業の業績に悪影響を及ぼしているときでも、社員の忠誠心を高める方法について議論しました。

以下に参加者の見解を記載しています。

1. 従業員の仕事意欲

  • 従業員の仕事に対する意欲の調査は他の市場のように日本でも上手く機能しますが、それらに作用する強い実績が存在する必要があります。企業が調査の結果に基づいて社員に対して何らかの行動を示さない場合、その一連の行為は非常に迅速にその信用を失うことになります。
  • この調査に作用する一連の行為は人事機能ではなく、事業に属さなければなりません。人事機能はその調査の設計と組織化をサポートするべきではありますが、「責任」を負い、遂行するのはその事業であるべきです。
  • 従業員の勤労意欲に対する責任は多くの場合最高経営者にありますが、一般社員により近い存在の中間管理職にこれを与える方が効果的です。従業員が最高の仕事意欲を示す企業は、中間管理職がビジネスの意思決定の真の所有権を持っていると感じ、一般社員へ効果的にメッセージを伝えています。

2. 成功した変更管理

  • 変化が起こる前に必要な背景準備は成功のために重要であり、なぜならそれが成立した後に社員に受け入れるように「訓練」するのは不可能だからです。変更を計画する前に社員と企業の間で信頼性と公平性の関係が既に存在していることを確認したほうが良いでしょう。
  • その結果、変更管理の成功の鍵はコミュニケーションが多ければ多いほど良いというものではなく、根本的な「病気」を治療するより、「兆候」を治療するといったほうがふさわしい気がします。よってコミュニケーション戦略を開始する前に管理面で信頼を得る、または再構築する必要があります。
  • 信頼関係を一晩で築くのは非常に困難なことであり、それは意思決定の公正性についてオープンに理解する必要があります。これは意思決定過程の公正性(決定が下される際の基準)と結果の公正性(結果や個人への影響)の両方を含みます。
  • 社員間での理解を改善するための最善の方法の一つは、意思決定過程の考案に関与し、役割を果たしてきたかのように彼らに感じさせるような仕組みを作ることです。そうすることにより、社員は結果として生じる成果の所有権を感じることができるのです。
  • 新たな企業に雇用され、変化を生じさせられる特定の権限を持つ人事リーダーは変更過程の初期段階でどの部分に時間を費やすか慎重に検討しなければなりません。あまりにも急ぎ進めると社員とのコミュニケーションが遠ざかり、罠に陥りやすくなります。しかし、優れたリーダーが適切なリーダーシップ資質を生かして早期に注目することも非常に重要です。
  • さらに、もたらしたい変化に可能な限り的を絞ることで、できるだけ脱落者を制限することができます。変化が複数の部門に、または長期間にわたって不必要に広がるとき、効果を管理し、包含することはより困難になります。

3. リーダーシップに関する真実

  • 多くの欧米文化の近年の注目は、組織を活性化し、先見性のあるカリスマ経営者に賞賛と尊敬が向けられ、「変革」の背景にリーダーシップが置かれています。しかしそれは、設定タスクの日常的な問題、生産性の監視、目標達成時の報酬のような「取引的」リーダーシップを持つのと同じぐらい重要であることに気づく必要があります。
  • さらに、多くの欧米リーダーたちは彼らの強みを強調するために人々の手助けに焦点を多く置いています。しかし調査が示したのは、チームはこれらの認識の「強み」にあまりにも重点を置くリーダーを高く評価せず、弱点を持つ領域でより多くを行う方を好むというものでした。
  • 上記の2つの例では共に、リーダーシップの「理想」は常にバランスと均衡の必要性を理解している管理者であり、いつ、どのようにこれらの限界を押し上げるのが適切であるかの自己認識を持つ者であることが分かります。
  • 企業や人事リーダーにとって、標準化されたテストと360度評価方法のような測定に頼れば、非常に簡単に社員の才能、適性、リーダーシップ能力を測定することができます。しかし、研究はこれらのテストにおける誤差の程度は、人々が自覚するよりも大きいことを示唆しています。評価結果はいまだ手段としては役立ちますが、それは解決策ではなく、あくまでも手段の一つだということを覚えておくのが重要です。それらは他の測定や要因と連携して使用されるべきであり、そこにはまだ主観的な判断がなされる必要があります。