ChapmanCGは6月初旬にブルームバーグの東京のオフィスで人材開発リーダー会合を共同開催しました。小売、プロフェッショナルサービス、メディア、製造、ライフサイエンス、消費財、金融サービス部門から教育/開発のエキスパートの方々に参加いただきました。議論は自由に行われましたが、人材開発部長はどのように日本の背景に「リーダーシップ」のグローバルな定義を一致させられるのかという点に主に議論の焦点が当てられました。

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昼食を兼ねた2時間の議論はこのトピックに関する幅広い視点や経験を引き出しました。人事分野の多くの様相と同様に、問題の核心は通信技術へぶら下がります。近年ではほとんどの人材開発担当者は同じ種類のツールにアクセス可能で、評価や人材開発も同様の方法です。差別化要因といえば、人材育成案の価値をどれだけ上手く企業がビジネスへ伝達することができるかということです。

一部の例では人材開発部長は比較的ラッキーであり、なぜなら彼らの会社がビジネスにおける上意下達の人材育成文化が身に染みついているからです。従って、人材開発部長にとって事業の意思決定者の信頼を得ようとすることには何の問題もありませんでした。一方、これらの状況の危機は人材開発部長のこの信頼性を「失う」時です。人材機能のより高尚な定義は、時には理不尽な期待を形成します。参加者のほとんどの場合、日本の事業経営者は彼らの組織内で人材開発の概念がどういった意味を成すのかということについて比較的オープンな意見を持っていましたが、しかしそれはどのような状況でも人材戦略の成功か失敗かを決めることができる人材開発部長の人格の強さに降りかかってきます。

人材開発担当者調査:質問をすること

グループ全体が同意したのは、日本の多くの人材開発担当者は質問をする能力が欠けているということです。質問をするということは、「メニュー」から選んだ研修プログラムを使って能力を示すということではありません。それは表面レベルを越えて見るために積極的に対決テクニックを使用し、ビジネスリーダーが本当に痛みを感じるポイントを知るための能力を意味します。

このスキルは日本でももっと多くの人材開発担当者に教えられるべきです。これまで以上に社内の人材開発リーダーたちはコンサルティング経験者が増えているので、彼らは助言テクニックを持ち、長期的な関係構築に最適なアプローチ法も習得しています。しかし、助言や指導スキルは適切なリーダーがいる限り、社内でも習得することができます。当然のことながら、人材開発は予算に限りがある場合に厳しく制限されるもののうちの一つです。よって、人材開発担当者の真のスキルの一つは「少ないリソースでより多くを行う 」能力です。ほとんどの参加者は、各企業のトップの社員たちに70%の実地訓練、20%の指導、10%の座学を与えようとしたことに合意していました。しかしながら予算が減り、指導や座学が実施できなくなり、人材開発担当者は組織内の優秀な人材が企業に従事し続ける方法を確保する上で創造的にならざるを得なくなりました。グループは多くの有用な例とケーススタディを持ち出し、アイディアやテクニックを共有しました。議論された最良の方法の一つは、予算が減った時でも人材開発担当者を関連させ、効果を持続させることがビジネスマネージャーには一目瞭然だったということです。人材開発担当者は時間を見つけてオフィスで人前に顔を出し、ビジネスが変化していることを理解し、そしてチーム力学について随時積極的な観察を行うことが重要です。

これらのシンプルなテクニックを使用することで、あなたが研修プログラムの「メニュー」でビジネスにアプローチすることが必要とされる教育/開発の専門家ではないことが保証されます。今後ビジネスリーダーたちが彼らのチームの発展に貢献できる人物を求める時、あなたがその役割を担うでしょう。